為統(tǒng)一思想、堅定信心、凝聚合力，為各項工作開好局、起好步，并為下一步重組整合打下基礎(chǔ)，6月8日上午，中國中化控股有限責(zé)任公司（簡稱中國中化）召開兩化總部合署辦公啟動大會。會上，中國中化黨組副書記李慶代表公司黨組宣布中國中化總部組建方案及人事安排。中國中化董事長、黨組書記寧高寧發(fā)表講話。中國中化總經(jīng)理、黨組副書記李凡榮主持會議。中國中化黨組班子成員，中國中化總部各部門全體干部職工，中國化工黨委委員，中化集團下屬各事業(yè)部和BU、中國化工下屬各專業(yè)公司班子成員等總計約700人，在北京凱晨世貿(mào)中心主會場和全國各地75個視頻分會場參加會議。
寧高寧在講話中表示，這次會議不僅是一個合署辦公的啟動大會，更是5月8日中國中化控股有限責(zé)任公司成立后第一個大進展，是兩化重組后走出的實質(zhì)性、關(guān)鍵性的一步。寧高寧對中國中化總部組織機構(gòu)設(shè)置與定位進行了全面闡述，對兩化發(fā)展歷史、未來發(fā)展機遇和使命，以及公司面臨的挑戰(zhàn)進行了深入淺出的分析，對總部機構(gòu)功能定位、核心職責(zé)提出全面要求，并對總部干部職工提出殷切希望。
小總部、大業(yè)務(wù)，開啟創(chuàng)業(yè)公司使命之旅
（根據(jù)寧總講話錄音整理，有刪節(jié)，未經(jīng)本人審核）
歷史是非常有意思的事情，它的起點和過程，每個人在當(dāng)時的理解都是有限的，回頭看時才能看明白。中化集團和中國化工兩家公司都擁有獨具特色的歷史。兩化聯(lián)合重組成立中國中化這家新公司，不僅重新定位了公司，重新賦予了公司使命，而且使中國中化有更好的發(fā)展前景、擁有全新的戰(zhàn)略方向。歷史就是這么往前走的，一代人干一代人的事，每一代人都承擔(dān)著這一代人的歷史責(zé)任和使命。我們要打造世界一流企業(yè)，這是新公司的定位，也賦予了我們非常強的責(zé)任和戰(zhàn)略使命。
這次總部整合，會把新公司帶入到一個創(chuàng)業(yè)公司的階段。為什么這么說？從戰(zhàn)略定位來講，我們有大量開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)和新市場的任務(wù)；從公司年輕程度來講，公司本身才剛剛開始真正地在一個新戰(zhàn)略之下運營。這是非常激動人心的事情，特別對年輕人來講是一個機遇。
當(dāng)前的形勢和任務(wù)
毫無疑問，我們生逢其時。中國經(jīng)濟發(fā)展正進入新階段，全球化工行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、國有企業(yè)改革的進展，這些時代背景疊加在一起，都在呼喚在中國產(chǎn)生一家有引領(lǐng)能力和創(chuàng)新能力的大型綜合性化工企業(yè)。未來十年，中國一定會有企業(yè)超過杜邦、巴斯夫、陶氏化學(xué)。這是時代的召喚，是公司千載難逢的機遇。在很多行業(yè)里，通過二三十年的努力和進步，已經(jīng)有很多中國企業(yè)成為世界領(lǐng)先的案例。
中國中化現(xiàn)在的平臺夠大、基礎(chǔ)夠?qū)挘邆溥@樣的實力和條件。整個集團在管理效率提升方面潛力很大，包括資金效率、運營效率等，我們應(yīng)該和同行領(lǐng)先企業(yè)對標(biāo)，思考如何進一步提高效率。目前，公司主營業(yè)務(wù)處在上升軌道，上市公司也比較健康，所以從大形勢來看，盡管處在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中，但環(huán)境和條件讓我們充滿信心。
我們有四項任務(wù)：
一是做好兩家公司的文化融合。不僅是貌合，還要心合；不僅是心合，還要神合，真正變成一家企業(yè)。統(tǒng)一認識、統(tǒng)一思想，目標(biāo)、文化、戰(zhàn)略、路徑……所有方面必須統(tǒng)一起來，胸懷要大、眼界要高。英雄不問出處，以公平、公正、公心來實現(xiàn)共同目標(biāo)是基本原則。從文化上來講，高業(yè)績的文化、與人為善的文化、陽光的文化、群策群力的文化、擔(dān)當(dāng)作為的文化，這是基本價值理念，我們以此來判斷和培養(yǎng)最適合公司未來發(fā)展的人才。
二是要按照市場的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和要求以及業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，整合產(chǎn)業(yè)鏈、協(xié)同上下游。組織結(jié)構(gòu)方面，希望以扁平化、高效率、直接管理為原則。產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)方面，以產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新、效率為原則。上市公司方面，充分發(fā)揮上市公司作用，通過市值、市場來評價、激勵。戰(zhàn)略方面，特別是行業(yè)戰(zhàn)略，盡量少留中間層，不在大集團之下形成多元化小集團。產(chǎn)業(yè)形式方面，做到規(guī)模化、合并同類項、園區(qū)化發(fā)展，業(yè)務(wù)布局貼近市場。國際化方面，注重海外企業(yè)與中國市場和研發(fā)的協(xié)同。未來，我們希望變成更貼近市場和終端客戶的公司，這種往下游走的發(fā)展趨勢蘊含很大價值，對我們也提出了更大挑戰(zhàn)。財務(wù)方面，上市、現(xiàn)金流、效率，所有發(fā)展都將歸結(jié)到財務(wù)指標(biāo)上。團隊方面，做好國際化人才、人才國際化的激勵評價機制等。商業(yè)模式方面，做好協(xié)同發(fā)展、上下游發(fā)展，只有協(xié)同才能創(chuàng)造出高效率，特別是化工行業(yè)最適合協(xié)同，上下游聯(lián)系很密切。要技術(shù)最好、成本最低、質(zhì)量最好，價格最優(yōu)，如果沒有這樣的產(chǎn)業(yè)鏈條，未來就沒有生存力。
三是關(guān)注財務(wù)指標(biāo)。首先要分清哪些“目前表現(xiàn)一般的”資產(chǎn)可以更好地發(fā)展，清晰定義、做好管理，找到有創(chuàng)業(yè)精神的人和團隊去真正解決問題，這對年輕人來說是非常好的創(chuàng)業(yè)機會。同時，要確保業(yè)績的穩(wěn)定發(fā)展。主營核心業(yè)務(wù)的健康發(fā)展是最重要的事，我們可以結(jié)合波士頓矩陣方法，運用行業(yè)、盈利、前景等把業(yè)務(wù)分類，并最終通過上市公司的發(fā)展，使中國中化真正成為發(fā)展空間很大的控股公司。
四是建立新的架構(gòu)、商業(yè)模式、管理體制和管理團隊。如今，公司面對的是國際化、科技驅(qū)動、多元化的競爭市場，要求公司必須具備新的體制。總部職能部門完成整合后，必須發(fā)揮主觀能動性，主動思考問題、調(diào)研問題并提出問題解決方案。關(guān)于企業(yè)改革問題，試點工作要繼續(xù)推進。企業(yè)整合和改革應(yīng)該是同步的，包括業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈、商業(yè)模式、研發(fā)投入、團隊激勵和工作熱情的全面升級，同時把握工作節(jié)奏與分寸。兩化業(yè)務(wù)整合必須取長補短，同時升級商業(yè)模式，一是致力實現(xiàn)整體協(xié)同，二是要加強核心產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。
“兩步走”實現(xiàn)目標(biāo)
為了達到目標(biāo)，工作要分兩步走。第一步是定位，應(yīng)繼續(xù)明確和加強集團職能部門的定位及能力。職能部門的功能和定位應(yīng)服務(wù)于業(yè)務(wù)的發(fā)展。第二步是未來的整合。此次總部職能部門設(shè)置強調(diào)了未來發(fā)展的創(chuàng)新性、隊伍的年輕化和管理的平衡，同時也著重強調(diào)了黨的領(lǐng)導(dǎo)、紀律的監(jiān)管和隊伍建設(shè)。
公司應(yīng)推廣“小總部、大業(yè)務(wù)”模式，規(guī)范總部作風(fēng)，充分理解和支持一線業(yè)務(wù)。該模式應(yīng)思考總部的效率和成本，總部的業(yè)績和全公司的業(yè)績?nèi)绾螌崿F(xiàn)有機掛鉤。
中國中化總部一定是戰(zhàn)略管控型的，最終管理的節(jié)點、核心點、利潤點都落在各經(jīng)營單位。對總部而言，如何創(chuàng)造好的環(huán)境、提供好的政策、進行適度的監(jiān)管，使每個業(yè)務(wù)單元、專業(yè)公司都更好地發(fā)揮作用，是最主要的任務(wù)。
總部應(yīng)該管什么？
在當(dāng)前戰(zhàn)略管控型的架構(gòu)下，中國中化總部最基本的原則是堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，堅持黨建引領(lǐng)，管好大的政治方向、管好整體的定位，使國有企業(yè)做大做強做優(yōu)。在此基礎(chǔ)上，具體從八個方面開展工作。
一是管戰(zhàn)略，即集團整體的戰(zhàn)略和每個經(jīng)營主體的戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略定位方向，也包括速度、風(fēng)險、規(guī)模。每個事業(yè)部、專業(yè)公司的戰(zhàn)略要符合集團戰(zhàn)略。
二是管預(yù)算和評價。預(yù)算、評價，不是簡單計數(shù)，而需要日常跟蹤并根據(jù)差異不斷糾正并解決問題。
三是管人和團隊。經(jīng)營單位的人事任命、評價，以及團隊搭建，都是重要任務(wù)。同時，總部職能部門的表現(xiàn)也需要被經(jīng)營單位評價。
四是管財務(wù)。包括財務(wù)政策、現(xiàn)金管理、融資等。
五是管審計監(jiān)督。重點是財務(wù)審計和巡視，這是其他工作的保障。特別是公司規(guī)模擴大后，審計的水平和力度要進一步提高和加強。
六是管協(xié)同。資源的統(tǒng)一利用、商業(yè)模式的整合對我們而言非常重要，很多國際化工巨頭都是我們的老師，要多研究、多學(xué)習(xí)。
七是管數(shù)字化。當(dāng)前公司數(shù)字化程度還比較低，下一步還有很大發(fā)展空間。這是一個長期任務(wù)，需要提到較高的位置上來。
八是管創(chuàng)新和研發(fā)。這里的所謂“管”是指“促進”。當(dāng)前我們的科研基礎(chǔ)還有待加強，必須群策群力解決這一關(guān)鍵事項，這也是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的一個特點。
對總部工作的九項要求
（一）必須認識到企業(yè)的中心工作是發(fā)展好各項經(jīng)營業(yè)務(wù)。我們的大目標(biāo)和出發(fā)點是一致的，即建設(shè)世界一流的綜合性化工企業(yè)，任務(wù)艱巨、使命光榮。需要提高政治站位，樹立大局觀。總部的監(jiān)管、審批、評價等工作都是為了達到共同的目標(biāo)、提升公司競爭力。
（二）要具備專業(yè)性。總部人員要加強學(xué)習(xí)，真正深入調(diào)研，提高專業(yè)水平，超越泛泛的行政管理做法，這對于中國中化的總部職能部門是非常重要的。
（三）要系統(tǒng)思考解決方案。化學(xué)是特別系統(tǒng)的科學(xué)，從元素周期表到化學(xué)物質(zhì)的反應(yīng)，我們公司管理也是一樣，由于目前所處的發(fā)展階段和行業(yè)特點，建立系統(tǒng)的思維模式對我們尤其重要。
（四）要協(xié)同溝通，上下溝通，內(nèi)外溝通。協(xié)同無處不在，不僅是產(chǎn)業(yè)鏈之間的協(xié)同，還有區(qū)域的協(xié)同。比如通過協(xié)同，可以來擴大公司在某個區(qū)域的整體影響力。
（五）要提高服務(wù)主動性，多提建議，多做參謀。今天任命的各職能部門負責(zé)人相對都比較年輕，一定要有服務(wù)意識。有一句話叫“低到塵埃里，開出花來”，意思就是要和業(yè)務(wù)真正融為一體。另外，要認識到集團的戰(zhàn)略調(diào)整、創(chuàng)新方案、改革思路不是某個人提出來的，是事業(yè)部/專業(yè)公司、業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的好想法，由他們提出來，被領(lǐng)導(dǎo)采納或者支持了，這才是健康的工作機制。
（六）要嚴格監(jiān)管方式，管理要有章法。比如，我們管業(yè)績不能只管表面，還要管現(xiàn)金流、管風(fēng)險、管運營質(zhì)量。管理的章法很大程度上能在報表上顯示出來，報表的設(shè)置能夠充分體現(xiàn)出管理思維和管理水平，能夠通過一個圖表把一連串的數(shù)字或者現(xiàn)象準(zhǔn)確和全面地表達出來，是非常高的水平。報表只是一個小例子，每個部門在管理中對于章法的好或者不好，標(biāo)準(zhǔn)要很清楚。
（七）要改進流程、提高工作效率和專業(yè)度。職能部門負責(zé)人要好好思考，總部的工作流程如何改革才能徹底貼近市場、提升運營效率，這也是我們整合的成果之一。
（八）要進一步加大創(chuàng)新力度。創(chuàng)新不是僅有技術(shù)創(chuàng)新，還有管理模式的創(chuàng)新、溝通方式的創(chuàng)新、評價方式的創(chuàng)新、激勵機制的創(chuàng)新等等，來推動業(yè)務(wù)進步。如果沒有找到創(chuàng)新的好方法、好體制，就不可能有“科學(xué)至上”的領(lǐng)軍企業(yè)。當(dāng)然，這個過程不是一蹴而就的。我們必須要有前瞻思維，特別是總部人員，是公司的大腦，掌握整個公司的大方向，影響整個公司的文化，必須樹立一個目標(biāo)。
（九）要有突破性的改革意識。從整個集團來講，開展適合大目標(biāo)的改革變成各個職能部門非常重要的任務(wù)。所謂改革，就是做得更好，更能夠調(diào)動大家的積極性，更有效率，工作成績更好。只有這樣，我們才能真正做到“科學(xué)至上”，建立有核心技術(shù)、市場意識很強、在國際上有競爭力的可持續(xù)發(fā)展的公司。
李凡榮就下一步抓好貫徹落實提出五點要求：
一是切實把思想認識統(tǒng)一到關(guān)于兩化重組的決策部署和公司黨組的重要決定上來。要深刻認識兩化重組對于促進我國化工和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要意義，切實擔(dān)負起公司的戰(zhàn)略使命。要深刻認識在建黨一百周年和“十四五”開局之際推進兩化重組的重要意義，積極主動擁抱重組、義無反顧投身整合。要深刻認識兩化重組對于打造屬于世界一流綜合性化工企業(yè)的重要意義，勇于創(chuàng)新、敢于擔(dān)當(dāng)，為深化國企改革蹚出一條具有示范意義的新道路來。
二是全力以赴抓好“百日整合”重點工作，取得扎實成果。總部要制定好“百日整合”的重點工作任務(wù)。同時，進一步細化各部門職責(zé)分工；盡快梳理出臺各條線管理模式和體系建設(shè)方案，發(fā)布新公司規(guī)章制度和權(quán)責(zé)手冊；高起點、高水準(zhǔn)謀劃好中國中化 “十四五”規(guī)劃，把科技創(chuàng)新和國企改革等任務(wù)融入到重組整合中去。
三是積極穩(wěn)妥推進業(yè)務(wù)整合，推動主營業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。新公司總部各部門的正式組建，意味著總部層面的指揮中心正式確立。各部門要在黨組領(lǐng)導(dǎo)下，敢于擔(dān)當(dāng)、主動作為，與業(yè)務(wù)單位一道積極主動謀劃和推動業(yè)務(wù)整合，站在集團層面提出專業(yè)意見、做好宏觀指導(dǎo)。各經(jīng)營單位在整合過程中必須同步抓好日常經(jīng)營和風(fēng)險防范，為業(yè)務(wù)整合奠定堅實基礎(chǔ)。
四是堅決確保安全穩(wěn)定，牢牢守住底線紅線。各部門要及時完成與兩化原部門間的工作對接，確保責(zé)任到位。要繼續(xù)嚴格執(zhí)行過渡期間安全管理要求，以超常規(guī)的手段來抓好當(dāng)前的安全生產(chǎn)工作，確保安全生產(chǎn)形勢的絕對穩(wěn)定。
五是持續(xù)抓好黨建工作，以優(yōu)異成績迎接建黨100周年。要以隆重慶祝建黨100周年為契機，進一步強化重組整合期間各級企業(yè)黨的建設(shè)。要注重發(fā)揮黨建工作在把牢發(fā)展方向、凝聚思想共識和激發(fā)干部職工活力上的獨特政治優(yōu)勢，為順利推進重組整合提供有力的思想政治保障。要統(tǒng)籌開展好黨史學(xué)習(xí)教育與日常工作，引導(dǎo)廣大黨員干部在重組整合中傳承黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和優(yōu)良作風(fēng)。
